6月13日，嵐圖汽車正式完成了包括中國工商銀行在內的多家銀行共150億元的授信。在活動現場，貝殼財經記者也受邀與嵐圖汽車CEO（首席執行官）盧放進行了交流。作為東風汽車走向新能源高端化的品牌，嵐圖汽車被東風集團寄予厚望。

在獲得150億元銀行授信的同時，盧放表示，相關資金會用于在品牌方面、銷售方面、客戶資源共享方面。除此之外，在采訪中，盧放也分享了他對“國企改革”“傳統造車人思維變化”等方面的思考。

嵐圖汽車CEO盧放 圖/企業官網

(資料圖片僅供參考)

國企改革要允許犯錯，不能以底線思維去嘗試創新

新京報貝殼財經：在6月8日-6月9日召開的中國汽車重慶論壇上，你曾呼吁，對于國有企業來講，體制機制或許要改變，要有容錯的機制，要有嘗試的可能性。國企不能以不犯錯的角度思考問題。你提出這個觀點的原因是什么？

盧放：簡單來說是實踐出真知。剛才講犯錯的“錯”應該加一個引號，在實踐過程當中，應該是允許一部分人失敗。比如說互聯網企業經常會在幾個項目之間做一個PK，最后只有一個項目活下來，那幾個失敗的項目也不能說它是錯的。

在汽車行業里，像互聯網企業這樣不太現實。但在一些新的在嘗試過程當中，我們很有可能會有一些成果沒有達到預期。在這種情況下，如果不允許失敗，那么大家就不會再去創新了。

新能源智能汽車行業里面，每一個領域、每一個人、每一個車企都在嘗試新的東西。我們必須要去創新、要去冒險。如果只是考慮底線，不考慮上限，那么我們很可能就永遠在原地踏步，無法拓展邊界，而新能源汽車，就是需要我們去不斷拓展邊界。

曾經，我也要求我的團隊不許犯錯誤，一件事兒必須把它干成。但是，隨著我們進入軟件等新領域后，我發現很多問題實際上不是想象得那么簡單。在我們駕輕就熟的領域，0失誤是可以做到的。但是當我們進入一個新的、未知的領域，0失誤確實比較難。我們一天也是24小時，沒有比其他人多特別多。在這種情況下，要求任何事不犯錯，一定要做到，既不太客觀，也不太實事求是。

我們是國內第一個把中央集中式SOA電子電氣架構搭載上車的企業，將軟件、硬件解耦。從目前來看，可以說嵐圖是成功的，但是我們在背后付出了很多的代價。我們去理解軟件問題的時候，如果按照機械開發的思維，那就不太有利。

智能化時代，不能再用機械開發思路做研發

新京報貝殼財經：你曾提到，智能汽車時代，傳統車企要在做軟硬分離方面向互聯網企業學習，改變思維、方法上的挑戰，不能再用造機械方面的思維去研究軟件方面的問題。這背后有什么深入的思考？

盧放：軟件開發，實際上是從用戶體驗出發，去定義一個產品，去做它的功能開發。但這件事不是那么容易的，也不是每個人都能理解的。

比如原來機械開發的是一個大的“V”字型的流程，給我輸入需求，我進行開發，然后你們再找人去驗證，符合你的要求就可以了。像一個接力棒，開發周期經常是一年、兩年。

但是軟件不是這樣的，人的體驗是時刻在變的，需求也是時刻在變的，我們需要非常快的速度完成這件事，小組有人負責功能，有人負責產品定義，有人負責開發，有的人負責驗證，有的人負責做項目上的管理。

如今，開發思路在變，開發的方式也要變，原來是一個大的“V”字型，現在要把它拆分成無數個小“V”，每一個小“V”里的幾個人要快速的循環，快速的迭代起來。這對于我們來講，是一個重大的思維變化。我們的工程師在一開始轉型是很痛苦的，因為他們用的方法完全不一樣，我還專門找了搞軟件的人給他們做培訓。這是我講的觀念上的一些變化。

換個例子，比如我們原來講自動駕駛，我們更多說的是對車的控制，但是很多軟件一開始講得更多的是識別、感知。車的控制是我們的強項，但做感知不是我們的強項。我們要思考怎么去感知，怎么去決策，去執行，會形成怎樣的動作。很多互聯網企業，他們在這些地方很強，那么我們要思考怎么和他們形成合作，我到底是自研還是和他一塊來研究，這里面都是需要去做嘗試的。

我們一直都在嘗試、摸索，摸著石頭過河，也是在不斷和合作伙伴探索邊界，一直在實踐。

編輯 徐超 校對 陳荻雁